多省发文推行“去行政化”，行政部门负责人一律不得兼任公立医院领导职务
陈国强强调，学科建设不能满足于“立牌坊”，更要追求实质水平。
海南医科大学及两家附属医院正掀起新一轮机构“改革风暴”。
此前不久，海南医科大学第一附属医院刚对内部架构进行一轮深度优化，将职能和业务科室砍掉四成。
精简科室、竞聘上岗
海南两家医院掀起“改革风暴”
6月17日，海南医科大学第二附属医院迎来重大改革消息。海南医科大学校长陈国强前往第二附属医院(以下简称 “海医二院”)调研并召开工作座谈会，宣布学校党委决定从今年7月开始启动附属医院的改革，其中一项关键举措是 “至少减少三分之一的科室”。
据海南医科大学微信公众号消息，在此次座谈会上，海医二附院一位引进专家表示，“这半年多，我所感受到的是医院孤岛林立、互不相干、综合不强、个案辉煌、岛外无声的状态。”
陈国强对此表示高度认同，他认为科室“散而不强”，是制约第二附属医院发展的第一个问题，医院设置了77个科室，远超同行50个左右的科室配置。陈国强认为，这种“科主任林立”“各自为政”的局面，难以避免因资源分散而呈现一盘散沙的状态，直接后果就是导致医疗质量不能得到有效提升，学科难以实现高质量发展。
目前，海南医科大学有3所直属附属医院(海南省人民医院，第一、第二附属医院)和10所非直属附属医院。早在今年4月，第一附属医院已率先启动了机构改革，将原有的36个职能和业务科室大幅精简至21个。
因此，陈国强要求，附属医院要推动科室(学科)深度整合与重组，合并同类项，要“至少减少三分之一的科室”。同时，“改革一定会有人要做出牺牲”，在这一系列过程中，要拿出“做大手术”的决心推进实质性整合，杜绝“口号式”的改革。
除了学科建设，陈国强还在会上指出，制约附属医院发展的第二个问题，甚至是根本问题在于人才队伍短板，医院上下要彻底转变观念，下大力气营造真正尊重人才、成就人才发展的“土壤”，显著提升引进人才待遇和配套条件及其使命感。
在去行政化上，海南的手笔一直称得上“大刀阔斧”。
早在2022年，海南省发布《海南省推动公立医院高质量发展实施方案》，其中明确表示，要坚持去行政化，取消公立医院的行政级别，逐步推行院长职业化和聘任制，全面落实公立医院的经营管理自主权，实行全员聘用管理。
此外，海南方案还指出，行政部门负责人一律不得兼任公立医院领导职务。
海南医科大学此轮改革，不管是竞聘上岗，还是对职能和业务科室精简优化，正是对此提议的深化落实。
公开竞聘背后
公立医院“去行政化”改革风起
公开竞聘的改革并非孤立存在，这背后是公立医院对内部架构进行优化，推行“去行政化”改革的信号。
如果翻看近期各地医改政策，会发现“去行政化”已成为频被提及的热门词汇。
实际上，国内公立医院去行政化改革已提出了十余年。
早在2010年，国家就曾发文提出，要克服人才管理中存在的行政化、官本位倾向，取消医院等事业单位实际存在的行政级别和行政化管理模式。
2015年5月，国务院办公厅发布《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》，提出推进县级公立医院去行政化，逐步取消医院的新政级别。
2017年7月，国务院办公厅发布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，提出逐步取消公立医院的行政级别，各级卫生计生行政部门负责人一律不得兼任公立医院领导职务。
近些年来，山东、湖南、江西、湖北、四川等省也出台相应政策，拉开了探索的序幕。
比如，江西鹰潭市通过组建3家总医院，精简内设机构39个、管理人员69名。其中，鹰潭市中心城区总医院通过整合，党政和临床科室共减少18个，精简率为25.4%。萍乡市上栗县推进“去行政化”和“倾向临床”，全县医疗机构缩减行政科室23个、人员52名。
2024年4月，河北廊坊市提出，对三家市属医院综合管理内设机构分别精简55%、46%、36%，对科级领导职数分别精简42%、52%、43%。
同月，浙江台州市要求，公立医院按医技、护药、行政后勤人员4:5:1比例配置岗位，精简优化行政科室，将行政后勤人员占比严格控制在10%以内。
深圳也曾以公立医院“去行政化”改革闻名全国。深圳卫健委2016年介绍，香港大学深圳医院在国内率先实行去行政化、去编制化的改革，医院没有行政级别，实行的是董事会领导下的院长负责制，医生没有编制，全员聘用。
从港大深圳医院开始，深圳所有的新建医院全部实行去行政化、去编制化改革。
更早之前，潍坊市通过“三步走”推进公立医院去行政化改革走向深入。该市采用了“市级先行、县级推广”的分级推进思路，稳步推进了公立医院取消行政级别工作。于2014年底全面取消了县级医院行政级别。
如今，全国各省市再提“坚持公立医院去行政化”。可见，未来的改革值得关注。
附件：以学科整合、人才强基推动附属医院改革破局——陈国强在第二附属医院召开医院工作座谈会
6月17日下午，校长陈国强到第二附属医院调研并召开附属医院工作座谈会。副校长贾彬、丁治国，学校党委常委、第二附属医院党委书记谢毅强以及学校相关职能部门负责人和医院职工代表陪同调研并参加座谈。
座谈伊始，陈国强指出，自从2023年9月到海医工作后的第二个月，就先后到附属海南医院、第一附属医院和第二附属医院进行调研，并在三个医院分别强调附属医院在学校发展的重要性、以团结凝聚力量并化压力为动力的要求和“路虽难，行则将至”的期待。陈国强强调，在过去一年多时间里，在学校校本部以“破天荒”的姿态，完成阶段性改革并取得初步成效后，学校党委决定从今年7月开始启动附属医院的改革。此次到第二附属医院专门召开座谈会，就是为即将启动的附属医院守正改革铺路。他指出，“改革必须坚持以问题为导向，今天的座谈就是要奔着发现问题来的，请各位同志畅所欲言，充分吐槽。”
有代表指出临床教师教学动力不足的问题。陈国强强调，过去一年学校党委全力推进附属医院和临床学院的“院院合一”，初步解决了医院管理与教学管理的体制机制问题。各附属医院后续要进一步规范科室与教研室的整合，科室主任既要负责临床工作，也要统筹学科建设、教学和科研工作。分管教学的副主任也应参与科室管理。在改革体制机制的基础上，进一步强化教学和人才培养的一体化改革方向。
有青年医生提出“临床医生能否使用省医科院平台深化临床研究?”陈国强表示，学校与附属医院本就是一家，学校鼓励且大力支持青年人才发展。他勉励大家要多了解政策、善用政策、主动寻求机遇。他特别推荐青年医护人员要积极借助青年医生学术提升计划“借船出海”，搭建产学研转化通道，学习新技术、积淀真功夫。他强调，青年人应该主动出击，主动作为，切不可有“等靠要”的思想，进而走向“躺平”，辜负海南的阳光与自贸港的政策。
面对有代表指出医院人才引进难的困境，陈国强以第一附属医院联合省医科院引才为案例，强调各附属医院管理者要进一步解放思想，认真研读学校政策文件精神，灵活运用政策，用活平台资源。同时他指出，引进人才要处理好个人与团队的关系，形成“你中有我，我中有你，共同发展”的团队文化。
谈到医院职称改革时，陈国强分析了卫生系列高级职称条件设置的内在逻辑及其背后的期望——为了全面提升医生的临床实践能力和科研创新能力。他强调，学校将坚定不移并将稳步提升评审标准，直至最终实现职称聘任也可以能上能下。
一位柔性引进的专家直言不讳：“这半年多，我所感受到的是医院孤岛林立、互不相干、综合不强、个案辉煌、岛外无声的状态。”对此，陈国强表示高度认同。
最后，陈国强作总结讲话。他表示，学校高度肯定并感谢过去一年多时间里第二附属医院的发展成效，学校对包括第二附属医院在内的所有附属医院都寄予厚望。他强调，2023年10月16日在调研附二医院时设定的“4个3”的目标，他始终念兹在兹。他指出，制约第二附属医院发展的第一个问题在于科室“散而不强”。在床位数与多个国内顶尖医院相近的情况下，第二附属医院却设置了77个科室，远超同行的50个左右的科室配置。这种“科主任林立”“各自为政”的局面难以避免因资源分散而呈现一盘散沙的状态，直接后果就是导致医疗质量不能得到有效提升，学科难以实现高质量发展。对于第二附属医院现有的5个国家级重点专科和10个省级重点学科发展，陈国强强调，学科建设不能满足于“立牌坊”，更要追求实质水平。为此，他明确要求附属医院要推动科室(学科)深度整合与重组，合并同类项，要“至少减少三分之一的科室”。针对第二附院此前提出的17个学科群建设设想，他剖析道，若不调整科室，医院将会陷入“有群无主”的境地。他坦言“改革一定会有人要做出牺牲”，要拿出“做大手术”的决心推进实质性整合。他高度肯定第二附院提出开展学科建设大讨论的计划，但指出一定要避免“为了讨论而讨论”，讨论是为了凝聚问题，尽量达成共识，推动改革，不能论而不决，决而不行。
陈国强指出，制约附属医院发展的第二个问题，甚至是根本问题在于人才队伍短板。他强调，人才是学科发展的根本保障，医院上下要彻底转变观念，下大力气营造真正尊重人才、成就人才发展的“土壤”;要显著提升引进人才待遇和配套条件及其使命感，切实解决“优秀人才为何选择海南”的核心问题，让其看到能够愿意为之奋斗的共同价值和发展前景。同时，还必须培育扶持现有人才，尤其是青年医生，深入实施“青年医生学术提升计划”，为其成长搭建坚实阶梯。
陈国强在座谈会上，还特别讲述了云南华坪女高校长张桂梅“将不可能变成可能”的故事。他指出，医院发展要具备开放的胸襟和长远的大局观，勇于自我革命，弘扬“愚公移山”精神，为有能力、有潜力的人才“铺路”，创造他们能够充分施展才华的舞台。他特别强调，第二附属医院要着力营造“积极向上、见贤思齐”的医院文化氛围，引导全体职工将个人追求融入医院发展中，共同把医院发展这个蛋糕做大做强，最终实现更高水平的待遇标准和精神追求。
陈国强最后嘱托第二附属医院党政班子务必以更大的勇气和魄力，直面真问题，开展真改革，拒绝“口号式”改革，以上率下，以严格的标准整合学科并选优配强科室主任为突破口，层层压实责任和目标任务，持续加大人才引育力度并用好现有人才资源，营造人才成长成才的肥沃土壤，实现人才与医院共成长同发展，推动早日实现医院改革发展愿景。
